本文摘要：做生意肯定要赚钱的，但利润率越高可能你的处境就越危险。这也是为什么海底捞、西贝的利润率很低却能做大的原因。1 头部餐饮品牌都不追求高利润率▼今年4月份，雷军在公布会上说的一句话被疯传。他宣布：“小米硬件税后综合净利润率永远不会凌驾5%。 ”在内部信中，他这样解释原因：公共消费商品主动控制合理的利润将成为不行阻挡的时代潮水。任正非也曾表现：我们公司谋划目的不能追求利润最大化，我们所有薪酬、谋划的指导目标不能追求利润最大化。 “利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略职位。

做生意肯定要赚钱的，但利润率越高可能你的处境就越危险。这也是为什么海底捞、西贝的利润率很低却能做大的原因。1 头部餐饮品牌都不追求高利润率▼今年4月份，雷军在公布会上说的一句话被疯传。他宣布：“小米硬件税后综合净利润率永远不会凌驾5%。

”在内部信中，他这样解释原因：公共消费商品主动控制合理的利润将成为不行阻挡的时代潮水。任正非也曾表现：我们公司谋划目的不能追求利润最大化，我们所有薪酬、谋划的指导目标不能追求利润最大化。

“利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略职位。”不盲目追求暴利，而是举行合理的利润治理，餐饮业的大佬们似乎也早已意识到这个问题。海底捞董事长张勇很早就给自己设置了一个门槛：赚的就是最后一点点，前面的都是支付给员工，支付给供应商，支付给税收。

“我就是要拿出一部门利润，分给两拨人，一拨人是主顾，另外一拨就是我的员工。所以才气看到，在海底捞，有那么多的‘自制’可以占，所以才气看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。”张勇说，虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水许多，但他以为这些钱花得值当。

“我一定思量的是在未来赚更多的钱。如果想让一个企业变得强大，得看有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证主顾的满足度。这样才气保证我们恒久的利润。

”“高成本、高用度缔造的高营收，并不代表利润高，其中的钱是被耗掉了，在人工、食材、咨询、设备等各方面把利润吃掉了。”西贝餐饮首创人贾国龙如是说。

“总想着取暴利，越大越不行能。我们的模式是高成本推动的高营收，取得合理的利润。”在一场内部集会中，贾国龙这样说道，西贝靠这个模式，从临河开始到现在，走到了中餐的前列。

2 低利润率背后是极致性价比是焦点竞争力▼企业的利润率为什么不是越高越好呢？因为利润高并不能可连续生长，尤其对于公共连锁品牌来说。云味馆首创人迟焕涛说，利润高的话第一，建设不起行业壁垒，好比你的毛利比力高，很赚钱，那在你所在区域内，你的竞品就可能用降低利润的手段攻击你，实现弯道超车。

第二，如果一个餐企毛利高，那就意味着它并不是极致性价比，暂时或许赚钱，但市场这只无形的手会潜移默化调治竞争关系，消费者逐步就会觉察你贵了，从他的心智选择中把你清除掉。我们经常说市场在那里？市场其实就在消费者的心智。也就是说，我们探讨餐企的利润率要保持在一个良性生长区间（这是公共连锁的逻辑，如果做小众个性餐厅不在此列），背后的本质其实是极致性价比。

险些所有的公共连锁企业无一破例都是在做极致性价比。迟焕涛举例说：“好比在胡桃里，一两百块钱就能喝到很不错的酒；好比深圳79号渔船，虽然人均150元也不低，一年一个店营收几千万，但象拔蚌、波龙一斤才卖80多元，性价比是很是高的，包罗喜茶做的也是性价比。”一组数据也可以体现海底捞的高性价比：2015年，海底捞的人均消费在 91.8 元，2017 年人均消费为 97.7 元。

这意味着，吃顿海底捞，平均每人只比前几年多花5块9，可能每小我私家只为它的增长少吃了半份圆生菜。而极致性价比背后，则是这个企业具有差异化的焦点竞争力，或许是供应链方面，或许是加工制造方面，或许是坪效、人效等方面的优势，这个焦点的工具才气使它领先于对手。

海底捞的坪效很是高，年均坪效约为2.5万元/平，但人工成本占比快要30%，因为海底捞就是靠服务来增加黏性以此引流的；而商业地产会给它较低的溢价，所以它的物业租金成本能低至3.9%。3 餐企合理的利润率到底是几多？▼王石说过一句著名的话：“万科凌驾25%的利润不做。”这是他整理万科8年商业记载之后做出的选择。

他意识到，“市场不行能（连续）暴利，暴利是一定要处罚你的。”那么，餐饮业合理的利润率是几多呢？“毛利率必须要控制在一个科学的区间。好比，我们一般是在60%到63%。

”本味鲜炒鸡首创人李少辉说，低于60％不行，一定是损耗高了，你要查找都是哪个环节发生浪费，泛起跑冒滴漏了。”高于63%也不行，一定是存在偷工减料了。

“这种行为最要不得，属于贪小自制吃大亏，你要保证出品的稳定性，主顾体验的稳定性。”总之，毛利率绝不是越高越好，必须稳定在一个合理的区间，在开源节省保生存和稳定品质求生长之间找到最佳平衡点。

数据显示，2015年到2017年，海底捞净利润率划分为7.1% 、12.5%和11.2%。知情人士告诉内参君，西贝的净利一直维持在10%左右。

乐凯撒助理总裁代昌茂认为：生长阶段差别，谋划品类纷歧样，竞争环有差异，每个企业都有自己差别的谜底。“有梦想的企业，都应该会‘从长计议’，让利于消费者（超值体验），让利于内部同伴（高薪酬福利），让利于品牌（高品牌投入），从而保持低利润率。

”内参君做了一个小观察，基本看法是，业态差别，区域差别，它的利润率也不太相同，好比外婆家这种快时尚餐厅，毛利或许只有55%，但它能够做到比力大的规模，通例的快餐，毛利普遍在60%-70%之间。湊湊暖锅CEO张振纬告诉内参君，利润率并不是越高越好，必须合理，否则经常会陷入杀鸡取卵的状态中而不自知。

“品牌需要明晰焦点竟争力，同时审视自身的价值链，经由测算获得属于自己的合理利润区间。” 4 如何保持合理的利润率？看看海底捞和西贝的做法▼一个企业只有让钱动起来，举行有效投入，有计划、有重点地把钱投入到供应链、员工治理和培训、门店升级、团队建设等方面。

自然而然，它就能建设起自己的焦点壁垒。也才气生长得更好、更稳，未来赚更多的钱。

好比海底捞，2017年的营收中，员工成本达31亿元，员工平均年薪约6万元，能看出在同行中处于领先水平，也印证了张勇的话，“先把钱花到主顾和员工身上，才气保证恒久的利润。”据内参君相识，海底捞为员工租住的屋子全是正式住宅小区的两、三居室，且都有空调；另有专人卖力保洁、为员工拆洗床单……光是员工的住宿用度，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

西贝的利润也都花在了人身上。“大多数竞争对手是能省就省，西贝是你省你的，我花我的。”贾国龙说，西贝的用度全部是对未来投资，一是投资团队建设，很少有餐饮企业一年投入几千万用于团队学习发展；二是投资基础治理、食品宁静等。

“去看看星巴克、麦当劳，没有一个国际大牌不是这样投入的。”2016年，西贝独创了“裁判制”，贾国龙说，那一年多支出了3000万。

2017年，西贝的营收达40多亿元，其中公司的培训用度凌驾1个亿。这个数字还不包罗付给咨询公司的4000万定位、咨询费。

2018年，在西贝年会上，员工的年终奖一共发出去7000万。贾国龙就地宣布，每年拿出自己50%的分红作为公司“喜悦奖”奖金，明年要发1.2个亿。今年，西贝在团队建设方面的投入还会更多。湊湊CEO张振纬认为，一般企业谋划谈到利润时，已经进入了发展及成熟的阶段，而利润的思量更挑战企业资源的精准投放，以免造成资源错位。

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